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我國中小企業規模龐大，除去個體工商戶，到2016年，我國工商注冊的中小企業規模達2000多萬家。但其中能活過3年的企業占比并不高，根據全國工商聯發布的《中國民營企業發展報告》所公布的調研數據，我國中小企業的平均壽命只有2.9年。有進一步分析指出，大部分的小企業是在出世后半年左右時間就夭折的，另有相當一部分中小企業是在擴大規模后不久失敗的。

企業做不長，做不大，原因有很多，其中有半年左右就夭折的先天不足，也有做大后失敗的企業關鍵人物問題、企業管理機制問題、市場應對能力問題、資金問題等等。但從企業持續經營這個角度來看，企業失敗與我國中小企業在戰略規劃方面的認知不足甚至錯誤和戰略規劃的無效性有直接的關系。

企業發展有其自身的內在規律或是生命周期，大部分的中小企業處在企業生命周期的創業階段或快速成長階段。而不同發展階段企業發展的驅動力是不盡相同的，比如創業階段，企業的驅動力主要來自企業家的經驗、靈活應變的能力和對市場機會把握的能力等。因此處在創業階段的企業其核心競爭力主要來自創業企業家本身，包括善于洞察并利用圈子信息，善于將有利信息轉化為市場競爭優勢的戰略性行為。

但創業企業家早期對企業經營的巨大影響力很容易讓很多企業家對企業持續經營的核心驅動力產生誤判，夸大個人的影響力而忽視企業發展過程中的組織變革和組織驅動力的塑造。我們知道企業一旦走入快速成長階段，靠個人的影響力是遠遠不夠的，這時期企業的核心競爭力主要來自有限資源合理配置下的組織管理機制，比如研發能力、市場能力、產品或服務能力等，對于企業的發展來說更需要關注圈子外的非圈子信息的收集與分析、需要能引領組織共同發展的綱領性規劃、需要能形成市場競爭力的組織性能力等。

所以對于中小企業來說，做好企業戰略規劃至少應注意幾個方面要點：

1、清楚認識企業所處階段，厘清企業發展驅動力。我國目前大部分的中小企業對企業本身的認識是比較模糊的。一方面由于中小企業規模不大，組織特性不明顯，企業管理者往往很少從組織角度來思考企業發展問題;另一方面由于中小企業在發展之初的驅動力主要來自創業者個人能力和個人魅力，大部分企業會形成對創業者個人能力的路徑依賴，無法從組織角度來審視企業的發展狀況。只有弄清楚了企業所處階段，企業發展驅動力才能對企業未來發展路徑做出更為準確的判斷與選擇。

2、充分關注企業關鍵人物的資源、能力、經驗和偏好。中小企業發展之初基本都離不開企業關鍵人物的能力和魅力，包括關鍵人物的市場開拓能力、產品開發能力、團隊感召能力等。一般來說，能成功帶領企業存活并有較好發展的企業關鍵人物都具有超于常人的內外資源凝聚能力。所以在制定企業發展戰略時，應充分關注企業關鍵人物所擁有的資源、能力、經驗和偏好。因為往往企業關鍵人物所擁有的這些資源、能力和經驗就是企業重要的資源和核心競爭力。

3、切實考慮戰略規劃落地的人力資源限制性。中小企業戰略規劃的落地性一直是企業關注和擔心的主要問題。而中小企業的戰略規劃落地效果不達預期有兩個重要原因，一是中小企業團隊能力提升無法匹配戰略要求，二是中小企業核心團隊的穩定性相對較差，戰略落地實施的延續性得不到保證。所以在做戰略規劃時，就應該切實考慮到企業核心團隊的學識背景和能力狀況，將核心團隊的能力發展計劃融入到戰略落地實施計劃中。